HOT SPOTS 핫스팟
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HOT SPOTS 핫스팟
  • 박동욱 기자
  • 승인 2008.08.25 13:57
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창조 에너지가 넘치는 혁신의 시공간

▲ 린다 그래튼 저, 조성숙 역, 21세기북스, 2008-02-29, 305쪽, 15000원
가까운 이에게 책 제목이 왜 “핫스팟”인지 설명했더니 “하여튼 말은 그럴싸하게 잘 한다”고 핀잔이다. “블루오션”을 통해 참신한 은유가 새로운 이론을 얼마나 유행시킬 수 있는 지를 실감한 바 있다. 사실 “블루오션”은 이론-설명을 위한 지식 체계-에 관한 책이기도 보다 방법론-실행을 위한 전략적 지침-에 관한 책이다. 어떻게 신제품을, 아니 신시장을 창출해낼 것인가에 대한 나름의 해답을 실제 사례를 동원해 정교하게 제시한 구체적인 방법론이다. 하지만 모든 복잡한 과정은 블루오션이라는 단어가 주는 참신함에 휘발되었다. 살짝 돌아왔지만 “핫스팟” 역시, 책 전체를 통해 똬리를 틀며 세워지는 견고한 통찰력과 구체적 실행 안들이, 이 유별난 은유에 묻히지 않길 바란다. 그렇다면 일단 ‘핫스팟’이란 무엇인가?

1.

여기는 산 정상이다. 발아래 드넓게 숲이 펼쳐져 있다. 거의 빈틈없는 초록이다. 열 감지기를 착용하고 굽이굽이 살피다 보니 어디선가 붉은 빛이 감도는 지역이 눈에 띈다. ‘핫스팟’이다. 눈앞에 펼쳐진 지형이 산이 아니라 조직이라고 생각해보자. 매일 똑같은 방식의 업무와 습관적인 일 처리가 이루어지는 곳이 초록색이라면 붉은색의 핫스팟은 에너지가 불타오르는 장소다. 사무실, 공장, 휴게실, 복도 전체, 회의실, 또는 회사 전체일 수도 있다.

요즘 자주 소개되는 미하이 칙센트미하이의 몰입flow이 개인적인 경험이라면 핫스팟은 이러한 몰입이 사람과 사람 사이에서 발생하는 것을 의미한다. 따라서 핵심 메시지는 ‘관계’다. 사람들과 협력하면서 최고의 흥분과 열정을 맛보고, 협력을 통해 중요하고 의미 있는 것을 성취하고 있다는 사실을 마음 깊이 느끼는 것, 그런 ‘관계’의 출현이 ‘핫스팟’이다. 그렇다면 질문은 이어진다. 핫스팟은 어떻게 등장하는가? 그리고 왜, 어떤 핫스팟은 실패하고 어떤 핫스팟은 계속 불타오르는가?

2.

우선 “핫스팟”은 17개 기업의 경영진들과 협력해서 미국, 유럽, 아시아의 42개 팀, 500명 이상 직원들을 대상으로 한 대규모 연구조사의 결과다. 책은 1장에서 핫스팟을 가능하게 만드는 네 가지 요소들을 간략하게 살피고 그 사례들을 2장에서 제시한다. 그리고 3~6장에서 네 가지 요소들을 하나씩 짚어가며 조목조목 설명한다. 설명 가운데 2장에 소개된 사례들이 필요에 따라 영화 속 주인공처럼 수시로 등장한다. 그리고 이 모든 것을 육성할 수 있는 리더의 역할이 7장에서, 마지막 8장에서는 핫스팟 구축을 위한 조직설계 안이 단계별로 제시된다. 국내에 번역되면서 3장에서 6장까지의 제목에서 숫자(1요소~4요소)가 빠지고 에세이처럼 포장되었으나 이 책은 철저하게 적용과 실행을 염두에 둔 방법론이다. 핫스팟의 네 가지 요소는 1.협력적 사고방식, 2.경계 해제, 3.점화 목적, 4.생산적 능력이다.

3. 협력적 사고방식a cooperative mindset ↔ 거대한 얼음지대

조직 또는 리더가 협력과 팀워크를 강조해도, 직원들은 조직 내의 불문율을 정확하게 간파한다. 새로 입사한 직원들도 몇 주 지나지 않아 겉으로는 협력을 말하면서 경쟁적으로 행동하는 방법을 배운다. 조직이 개인 보상 시스템(보너스, 승진 등)을 통해 끊임없이 경쟁을 장려하는 신호를 보내는 이상, 구성원들은 중요한 지식을 독점하는 방법을 끊임없이 업데이트해 나갈 것이다. 이러한 상황이라면 핫스팟은 고사하고 거대한 얼음 지대가 끊임없이 펼쳐지게 된다. 개인은 타인의 이익을 해치면서까지 자신의 이익을 늘리기 위해 서로 경쟁을 벌인다는 전제-경제 이론이 꾸준히 주장해온 모델-를 수용하면 핫스팟의 불꽃은 성립되지 않는다. 리더의 믿음과 전제는 어느새 조직의 관행과 언어를 결정하고 구성원은 착오 없이 여기에 적응한다. 당신을 무엇을 믿는가? 협력을 믿는가? 경쟁이 우월하다고 믿는가?(한겨레, ‘’미친 교육‘과 교육감 선거’-핀란드 교육과 한국 교육의 차이, 2008년 7월 28일자)

책은 이러한 협력적 사고방식을 조직 내에 뿌리 박히게 하기 위해 가장 먼저 이루어져 할 일이 ‘관계 선별’이라고 말한다. 쉽게 말해 조직 내에 새로운 사람을 들일 때 천성적으로 비협력적인 사람들이나 경쟁적 성향의 사람들을 차단하는 방향으로 선별 기준이 설계되어야 한다는 것이다. 한 사람의 ‘문화 경력’이 조직의 ‘문화 경력’에 얼마나 들어맞는지를 집중적으로 평가해야 하며 이러한 ‘관계 선별’이 그 이후에 이어지는 ‘관계 구축’, ‘멘토링’ 등의 후반 과정의 성패를 결정한다. 사람 사이에 지식이 흐르고 핫스팟이 일어나기 위한 첫 번째 요소가 협력적 사고방식이며 이를 위해 가장 먼저 ‘관계가 선별’되어야 한다는 주장이 다소 섬뜩하지만 실증된 내용으로 냉정하게 제시된다.

4. 경계 해제boundary spanning ↔ 굴뚝형 집단(집단과 부서와 사업의 완강한 경계)

협력적 사고방식을 가진 이들이 모였다 하더라도 현실적인 장벽은 존재한다. 다른 부서 사람들과의 협력, 최근 합쳐진 다른 회사나 조직과의 협업, 멀리 나아가 다른 나라에 있는 파트너와의 커뮤니케이션은 유난히 부담스럽다.

연구 결과에서도 집단의 복잡성이 낮을수록 생산성이 높으며, 구성원들의 물리적 거리나 경험, 연령, 국적 등이 다양할수록 생산성이 낮게 나타났다(여기서의 생산성은 당연히 지식의 원활한 흐름을 통해 생성된, 측정 가능한 결과들을 수치화 한 것이다). 하지만 집단의 복잡성이 높음에도 불구하고 생산성이 높은 집단이 관찰되었는데 이러한 집단의 특징은 저복잡성/고생산성 집단에 비해 혁신의 수준이 높다는 것이다. 경계선을 넘어 협력하는 방법을 배우는 것은 힘들지만, 그 대가로 혁신을 얻은 것이다. 아이러니하게 ‘경계’는 핫스팟을 창조하는 일등공신인 동시에 최고의 방해꾼인 셈이다.

흔히 공식적인 부서에서 태스크포스, 프로젝트 팀으로 경계가 확장되면서 구성원은 복잡해진다. 하지만 이들을 통해 혁신은 의도되고 종종 달성된다. 이상의 세 가지 조직 형태가 처음부터 목표와 의제가 정해져 있는 반면 그 선을 넘어서, 세상을 보는 방식이 비슷한 사람들이 여러 공유지식을 가지고 광범위하게 어우러지는 ‘실행공동체’, 나아가 ‘창조공동체‘들은 혁신적인 아이디어의 본산이다.

이러한 공동체가 출현하기 위해서는 ‘경계 해제자’가 반드시 필요한데, 그들은 스스로의 능력과 동기 부여 수단을 통해 네트워크를 좁히는 것이 아니라 넓히는 방식으로 두 집단을 연결해 준다. 협력적 사고방식이 조성되고 경계 해제를 경험한 그들에게 핫스팟은 성큼 다가온다. 하지만 이들만 가지고는 핫스팟의 불꽃을 점화할 수 없다. 생산적인 핫스팟이 출현하려면 점화 지점이 존재해야 한다.

5. 점화 목적The Igniting Purpose ↔ 컨트리클럽(협력적 분위기는 무르익었지만 에너지가 점화되지 않은 나른하고 평화로운 모임)

좋은 질문은 구성원들의 이면에 숨어있는 엄청난 에너지를 터져 나오게 할 수 있다. 좋은 비전과 좋은 과업 역시 마찬가지다. 협력적 사고방식을 지닌 이들이 경계 없이 손잡은 상황에서는 이들의 가슴에 기름을 끼얹고 불을 지르는 질문, 비전, 과업이 필요하다. 만약 숨은 에너지가 점화되지 못하면 오히려 거대한 얼음지대가 조직 전체로 퍼지기 시작한다. 미래에 대한 열정적인 토론이 벌어지지 않을 때, 위대하고 흥미진진한 질문이 제기되지 않을 때, 또는 복합적이고 양면적인 과업이 존재하지 않을 때 거대한 얼음지대가 등장할 수 있다.

이렇게 점화가 실패하는 이유 중 가장 놀라운 것은 의미 있는 대화(즉, 유대감을 기르는 대화와 신중한 상호작용)의 부재를 꼽을 수 있다. 이런 활력 없는 대화(가끔은 전략회의라는 이름 하에 벌어지기도 하는)에는 어떤 점화 비전도 표명되지 않으며, 어떤 점화 질문도 제시되지 않고, 어떤 점화 과업도 설계되지 않는다. 활력 없는 대화는 상명하달 방식의 의사소통 구조의 전형적인 특징이다. 이런 의사소통 관계에서는 상관과 부하직원이 겉으로는 열린 토론을 표방하지만 실제로는 명령과 복종만이 존재한다. 지식은 쌍방으로 흐르지 않고 가능할 뻔 했던 핫스팟은 소멸된다. 몰입은 쌍방 간에 이루어지지 않고 말하는 사람에게만 발생한다. 핫스팟은 사람들 사이에 발생하는 몰입이다. 혹 다른 누군가에 말하면서 스스로에게 매혹될 때 핫스팟이 발생하지 않고 있다면 아무리 마음이 뜨거워도 들어야 할 차례가 돌아왔음을 깨달을 필요가 있다. 듣고 말하고, 듣고 말하고... 그러면서 시간은 점점 정지하고 ‘무시간성timelessness’의 상태가 상호 관계 속에 펼쳐지는 경험이 시작된다.

6. 생산적 능력Productive Capacity

드디어 숨어 있는 협력적 에너지가 목적을 통해 점화되면서 핫스팟이 출현했다. 하지만 핫스팟이 생산성을 지닐 수 있을까? 지속될 수 있을까? 다양한 구성원들이 모여 핫스팟을 탄생시켰을 겨우 이 도전은 더욱 심각해진다. 핫스팟의 복잡성이 높아질수록 에너지를 생산적 결과로 전환하기 위해 기울여야 할 노력도 많아진다. 생산적인 핫스팟이 되기 위한 과정으로 다섯 단계를 제시하는 데 이 가운데 ‘약속’과 ‘동일한 시간 감각’은 주목할 만하다.

먼저 핫스팟은 ‘약속의 결합체’라고 할 수 있다. 핫스팟은 상호 연관된 약속들이 역동적으로 얽혀 있는 네트워크다. 이 약속들은 핫스팟 성공에 반드시 필요하다. 왜냐하면 대부분의 핫스팟 활동은 과업 수행 방식에 대해 이런 저런 토를 달지 않는 비일상적인 활동이기 때문이다. 여기서 약속이란 ‘공개적이고 적극적이며 자발적이고 명확해야’ 한다. 핫스팟이 한 때의 뜨거움에 그치지 않고 궁극적인 결과를 낼 수 있기 위해서는 자발적 네트워크의 느슨한 결합이 ‘약속’을 통해 보완되어야 한다.

핫스팟에 참여한 사람들의 시간에 대한 인식은 개인적·문화적으로 큰 차이가 존재한다. 각 구성원들은 핫스팟에 참여하기 전부터 시간에 대한 과거의 지식과 습관, 기대치를 담고 있는 자신만의 ‘시간 가방time baggage’를 가지고 있다. 평소에는 잘 나타나지 않지만 시간을 바라보는 방법 등이 그 가방 안에 들어 있는 대표적인 아이템이다. 이러한 개인적인 시간 감각을 조율하고 맞춰서 유연하게 만들고 종국에는 동일한 시간 감각을 가지는 것이 필수적으로 요구된다. 하지만 더 중요한 것은 이러한 과정을 통과해 핫스팟 고유의 리듬을 확보하는 것이다. 핫스팟이 뜨거워지고 협력의 목적을 이루기 위해 몰입할수록 여유롭지 않은 일정으로 각 구성원은 더욱 날카로워 질 수 있다. 자신만의 몰입을 확보할 수 있는 장소와 시간이 절실해진다. 이러한 개인의 몰입과 상호 관계의 몰입이 균형을 이루면서 핫스팟 고유의 리듬을 확보해 상호 오해와 불편한 개입이 없는 상태로 전진해야 한다. 개인의 무시간성 상태와 상호 관계의 무시간성 상태가 충돌 없이 하나의 목적으로 미끄러져 들어가기 위해서는 사전에 반드시 ‘동일한 시간 감각’을 확보할 필요가 있다.

7. 리더의 역할

핫스팟이 명령이나 통제에 의해서가 아니라 자발적으로 발생하는 것이라면, 리더는 핫스팟 발생에 어떤 역할을 할까? 리더는 앞서 살펴본 각 요소들에서 경계 해제자가 될 수도 있고 불을 붙이는 질문자가 될 수도 있다. 그리고 협력적 사고방식을 조직 내에 퍼뜨리고 암묵적으로 조성하는 밑바탕으로 작용할 수도 있다. 무엇보다 중요한 역할은 ‘우정을 창조하는 것’이다. ‘우정’이라는 말은 회사 내에서 흔하게 들을 수 있는 말이 아니다. 하지만 이러한 관계의 창조 없이 핫스팟은 요원하다. “우리는 서로 허심탄회하게 대화하는 방법을 전혀 알지 못했다. 우리는 자신을 방어하면서 점잔 빼는 데만 익숙한 사람들이었다. 2년 동안 여덟 번의 회의를 거친 뒤에야(그리고 기존의 성격들을 조금 바꾼 뒤에야) 우리는 감정과 정서를 다루고 진심을 내보이는 방법을 배울 수 있었다. 그런 과정을 겪은 후 우리는 비로소 우정의 힘을 배울 수 있었다.” 과연 얼마나 많은 리더가 조직 내에서 이러한 수준의 관계를 기대하고 있는 지 의문이 든다. 상호 관계에 대한 리더의 믿음과 상상력 부재는 고스란히 조직의 얼음지대로 전환된다. 리더의 한계는 조직의 한계로 설정된다.

8.

여기까지 책의 뼈대를 그대로 빌어 핫스팟을 간단히 정리했다. 불같은 비전과 질문을 쏟아 부어도 협력적 사고방식이 조성되지 않고 경계가 해제되지 않은 상황이라면 거대한 빙하지대에 불 붙이려고 여기저기 성냥을 그어대는 모양새와 같다. 8장은 핫스팟 조직 설계를 위한 단계별 실행 안이기에 가장 중요하다. 핫스팟 관점에서 현재의 조직을 진단하고 가능한 변화들을 설계하는 과정이다. 실천을 위한 장이기에 찬찬히 살펴보면서 변화를 결정해보는 것도 좋겠다.

9.

연구의 단위가 조직, 팀, 회사이기에 교회도 핫스팟 관점으로 돌아볼 만하다. 물론 핫스팟은 ‘의미’의 관점이 아니라 ‘기능’의 관점이기에 교회가 점수를 많이 얻을 수 있는 영역이 누락되어 있다. 최근 국제 석유 시장에서 가파른 유가 상승을 조장하는 골드만삭스 같은 기업은 ‘무슨 일을 하고 있느냐’는 ‘의미’의 관점에서 보면 공격받아 마땅하지만 ‘어떻게 일을 하고 있느냐’는 핫스팟의 관점에서는 탁월하게 소개된다. 과연 그렇다면 교회들은 의미 있는 일을 하기 때문에 기능적으로는 핫스팟하지 않아도 괜찮은 것일까? 당연히 아닐 것이다. 교회가 도모하는 사역이 소중하다며 그 와중에 발생하는 거대한 얼음지대를 불가피한 고난으로 인식한다면 불행하다. 수련회 시즌이다. 준비팀이 꾸려지고 그들에게는 핫스팟이 요구된다. 그들이 자발적으로, 창의적으로 그야말로 시간가는 줄 모르고 경계를 넘어 협력하길 바란다. 만약 준비하는 팀들 간에 핫스팟이 발생한다면 그 과정 중에 경험한 개방감과 동질감은 당연히 전체 수련회 참가자에게 확산될 것이다. 물론 반대의 경우도 가능하다.

10.

교회 입장에서 경계 해제자 같은 통찰력은 환영할 만하나 조직 내의 협력적 사고방식을 위해 구성원을 선별해야 한다는 생각은 교회가 추구하는 가치에 부합하지 않는다. 이 책도 42개 팀, 500여 명이 이룬 핫스팟의 결과로 도출된 결과물이다. 그렇다면 핫스팟을 위한 교회만의 지식은 어떻게 도출될 수 있을까? 앞선 장에서 교회에도 핫스팟이 등장하지 않을 이유가 없으며 추구하는 의미만으로 그 과정이 변명될 수 없다고 말했다. 만약 교회도 핫스팟을 경험해야 한다면 이 책과는 또 다른 차원이어야 한다. 그 지식은 어디에 쌓이고 어떻게 흐르는가? 누가 분석하고 정리해 구체적인 방법들을 제시하는가?

한국 교회만의 특징적 핫스팟 경험을 누군가는 정리하고 공유해야 한다. 어떠한 종류의 물적인 기반도 좋다. 태스크포스든 프로젝트 팀, 실행공동체, 창조공동체든 책에서 언급된 어떤 플랫폼도 좋다. 바라기는 그 과정 자체가 핫스팟한 경험이면 좋겠다. 개별 교회 공동체의 핫스팟한 경험들을 모으고 확산시키는 작업이 지루하고 의무적일 수는 없다. 이 글이 실리는 잡지와 그 잡지를 발행하는 곳은 한국 교회의 경계들이 모이는 접점이다. 현재로서는 가장 가능성이 큰 지점이다. 그 지점, 부디 핫스팟하길 바란다.


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